Có một kiểu bế tắc rất quen thuộc ở các doanh nghiệp đang tăng trưởng. Doanh thu có, sản phẩm có, thị trường có, nhưng đội ngũ thì rối. Người đứng đầu làm việc không ngơi tay, quyết định việc gì cũng phải thông qua mình, còn nhân sự thì thiếu chủ động, thiếu trách nhiệm và rời đi nhanh hơn mong đợi. Khi quan sát những mô hình lặp lại này, tôi nhận ra một điều: rất nhiều vấn đề được gọi là “nhân sự” thực chất là vấn đề kỷ luật lãnh đạo. Và ở điểm giao đó, câu chuyện của An Phạm trở nên đặc biệt đáng chú ý.
An không xuất hiện với hình ảnh một “chuyên gia nói hay”. Uy tín nghề nghiệp của cô được xây dựng từ hơn một thập kỷ làm việc trực tiếp trong doanh nghiệp thật, với đủ vai trò từ chuyên viên, quản lý đến cố vấn lãnh đạo. Những cái tên như Grab, Gojek, Tiki, NashTech hay ELSA không phải để trang trí hồ sơ, mà là những môi trường áp lực cao, nơi mọi quyết định về con người đều để lại hệ quả rất rõ ràng. Chính trải nghiệm đó tạo nên một nền kỷ luật rất riêng trong cách An nhìn con người và hệ thống.
Kỷ luật không bắt đầu từ quy trình, mà từ trách nhiệm của người đứng đầu
Điều tôi nhìn thấy rõ ở An Phạm là sự tỉnh táo khi đặt lại điểm xuất phát. Thay vì hỏi “xây quy trình thế nào”, cô thường hỏi “ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng”. Trong rất nhiều doanh nghiệp Việt, kỷ luật được hiểu nhầm là kiểm soát. Càng thiếu niềm tin, người ta càng siết chặt. Nhưng càng siết, đội ngũ càng co lại. An chọn đi ngược lại phản xạ đó.
Với cô, kỷ luật lãnh đạo bắt đầu từ việc người đứng đầu dám nhận phần việc khó nhất: ra quyết định đúng về con người. Tuyển ai, đặt họ vào vị trí nào, kỳ vọng ra sao, đo lường bằng gì. Khi những điều này mơ hồ, không một quy trình nào cứu được tổ chức. Khi những điều này rõ ràng, đội ngũ tự khắc đi vào nhịp.
Thực chiến tạo nên kỷ luật nghề nghiệp
Hơn 11 năm làm nghề nhân sự không khiến An trở nên “mềm” hơn với sự mơ hồ. Ngược lại, nó rèn cho cô một kỷ luật nghề rất cao: không phán đoán theo cảm tính, không áp dụng lý thuyết khi chưa hiểu bối cảnh. Việc trải nghiệm đa vai trò trong doanh nghiệp giúp An nhìn trọn vòng đời nhân sự, từ tuyển dụng, hội nhập, đánh giá, phát triển đến giữ chân và kế thừa.
Ở đây, kỷ luật không nằm ở việc làm nhiều, mà ở việc làm đúng thứ cần làm ở đúng thời điểm. Một quyết định tuyển dụng sai có thể khiến doanh nghiệp trả giá trong nhiều năm. Một văn hóa được xây trên khẩu hiệu có thể sụp đổ chỉ sau vài biến động. An hiểu rất rõ cái giá của những quyết định thiếu kỷ luật đó, nên cách cô làm nghề luôn đi thẳng vào gốc rễ.
Khai vấn – kỷ luật lắng nghe trước khi can thiệp
Con đường khai vấn lãnh đạo theo chuẩn ICF mà An theo đuổi không phải là một bước rẽ, mà là sự tiếp nối tự nhiên của kỷ luật nghề. Hoàn thành Level 1 và Level 2 theo chuẩn quốc tế, tích lũy hơn 300 giờ khai vấn 1:1 với CEO và nhà sáng lập, An không tìm cách “làm thay” lãnh đạo. Cô chọn ở vai trò khó hơn: người đặt câu hỏi.
Kỷ luật trong khai vấn nằm ở khả năng lắng nghe mà không phán xét, giữ không gian an toàn để người lãnh đạo nhìn thẳng vào chính mình. Rất nhiều vấn đề nhân sự không nằm trên báo cáo, mà nằm trong những niềm tin chưa được gọi tên của người đứng đầu. Khi những niềm tin đó không được soi sáng, mọi nỗ lực cải tổ đều chỉ là vá víu.
Doanh nghiệp Việt và bài toán phụ thuộc
Nhóm doanh nghiệp mà An đồng hành thường có một điểm chung: phụ thuộc quá nhiều vào người sáng lập. Người này làm tốt chuyên môn, kéo doanh nghiệp đi lên, nhưng lại chưa kịp xây hệ thống. Kết quả là họ trở thành nút thắt của chính tổ chức mình tạo ra. An không xem đây là lỗi cá nhân. Cô nhìn nó như một giai đoạn tất yếu nếu người lãnh đạo chưa được đào tạo bài bản về quản trị con người.
Ở đây, kỷ luật mà An mang lại không phải là áp lực, mà là cấu trúc. Khi công việc chạy theo hệ thống, người lãnh đạo được giải phóng khỏi những việc lặp lại, có không gian để làm những quyết định chiến lược. Đó là một dạng tự do đến từ kỷ luật, chứ không phải tự do từ việc buông bỏ.
Cộng đồng và kỷ luật môi trường
Việc An Phạm tham gia Eagle Camp và BNI không phải là chi tiết bên lề. Với những người làm nghề lâu năm, môi trường là yếu tố quyết định việc họ còn tiếp tục nâng chuẩn cho bản thân hay không. Kỷ luật cá nhân rất dễ bị bào mòn nếu xung quanh toàn là những thỏa hiệp nhỏ. Trong những cộng đồng đòi hỏi cao về tư duy lãnh đạo và trách nhiệm, An duy trì được nhịp học hỏi và soi chiếu liên tục.
Tôi từng lạc hướng, từng bắt đầu lại từ con số 0, nên tôi hiểu giá trị của môi trường kỷ luật. Không phải để bị giám sát, mà để không tự dãi với chính mình. Nhìn An làm nghề, tôi thấy rõ một nguyên tắc xuyên suốt: con người không sai, chỉ có quyết định đặt họ vào đâu mới đúng hay sai. Để ra được quyết định đó, người lãnh đạo phải đủ kỷ luật để hiểu mình trước.
Gương soi cho những người đang gánh đội ngũ
Câu chuyện của An Phạm không dành cho những ai đang tìm giải pháp nhanh. Nó dành cho những người đứng đầu đã đủ mệt để hiểu rằng, nếu không thay đổi cách nhìn con người, doanh nghiệp sẽ mãi xoay vòng trong tuyển – nghỉ – tuyển. Kỷ luật mà An đại diện không phải là kỷ luật thép, mà là kỷ luật tỉnh táo: biết dừng lại, biết hỏi đúng câu hỏi, và biết xây hệ thống để con người có thể làm việc tốt nhất.
Với tôi, An Phạm là một lát cắt rất rõ của thế hệ người làm nghề mới. Không ồn ào, không phô trương, nhưng đủ sâu để đi cùng doanh nghiệp trong những giai đoạn khó nhất. Và nếu có một điều mà câu chuyện này gợi mở cho người đọc, thì đó là thế này: muốn đội ngũ kỷ luật, trước hết người lãnh đạo phải kỷ luật với chính mình trong từng quyết định về con người. Chỉ khi đó, hệ thống mới có linh hồn để vận hành lâu dài